Siz böyüdükdə təşkilat dəyişikliyinə ehtiyac duyun və qiymətləndirin.
Təşkilat, daxili sistemlərin inkişafında tam olaraq uğurlu olmadığı zaman, inkişafın müəyyən bir mərhələsinə ehtiyac duyduqda "artan ağrıları" yaşamağa başlayır.
Kiçik bir işdə artan ağrı bir təşkilatın keçid etməsi lazım olan simptomlarıdır.
Ən çox yayılmış təşkilati artan ağrıları nəzərdən keçirək və son iyirmi il ərzində toplanan məlumatlara əsaslanaraq, müxtəlif ölçülü və işgüzar fəaliyyət növləri artan ağrıların dərəcəsini müzakirə edək.
Ən çox təşkil edilən 10 ənənəvi böyümüş ağrı
Təşkilatlar daha çox işçini işə götürdükcə və daha çox iş görsələr, onlar tez-tez təşkilati inkişaf prosesində bir şeyin yanlış olduğunu bildirən müxtəlif artan ağrıları yaşayırlar.
Bunlar təşəbbüskarların öz şirkətləri ilə məşğul olmaq üçün hazır olmaları lazım olan ən çox yayılmış təşkilati artan on ağrısıdır:
1. İnsanlar "gündə kifayət qədər saat yoxdur" deyə düşünürlər.
2. İnsanlar "yanğın çıxartmaq" üçün çox vaxt sərf edirlər.
3. İnsanlar digər insanların nə etdiyini bilmirlər.
4. İnsanlar şirkətin harada başçılıq etdiyini başa düşmürlər.
5. Yaxşı rəhbərlər çox azdır.
6. İnsanlar "Mən bunu düzgün aparmaq istəsən, özümə bunu etməliyəm" deyir.
7. Bir çox insanlar görüşlərin vaxt itkisi olduğunu düşünürlər.
8. Planlar edildikdə, çox az təqib var, buna görə yalnız işlər görülmür.
9. Bəzi insanlar firma içərisindəki yerlərindən güvənməzlər.
10. Firma satışda deyil, mənfəətdə deyil, böyüməyə davam edir.
Bu artan ağrıların hər biri aşağıda təsvir olunur.
1. İnsanlar "Gündə kifayət qədər vaxt yoxdur" deyə düşünürlər.
Ən çox yayılmış təşkilati artan ağrılardan biri, kifayət qədər vaxt olmadığı üçün şikayətdir. İşçilər, həftədə yeddi gün gündə iyirmi dörd saat işləyə biləcəklərini və hər şeyin yerinə yetirilməsinə kifayət etmədiklərini düşünürlər.
Onlar "aşırı yük" və həddindən artıq stress barədə şikayət etməyə başlayırlar. Həm fərdlər, həm də şöbələr həmişə yetişməyə çalışırlar, lakin müvəffəqiyyətsiz olmağı düşünürlər. Onlar etdikləri daha çox iş, daha çox görünən, sona çatmayan bir dövrü meydana gətirəcək. İnsanlar bir treadmilldə olduğu kimi hiss edirlər.
Bu hisslərin təsirləri çox uzaqda ola bilər. Birincisi, işçilərin ehtiyacsız işlədildiyinə inandıqları mənəvi problemləri yarada bilər. Şikayətlər artırıla bilər. İkincisi, işçilər həddindən artıq stress ilə yaranan fiziki xəstəlikləri yaşamağa başlaya bilərlər. Bu psixoloji və fiziki problemlər şirkətin məhsuldarlığını azalda bilən artımın artmasına səbəb ola bilər. Nəhayət, işçilər sadəcə olaraq bu şəraitdə fəaliyyət göstərə bilməyəcəyini və təşkilatdan çıxa biləcəyini qərara ala bilərlər. Bu, yeni insanları cəlb etmək, seçmək və öyrətməklə bağlı dövriyyə xərcləri və dəyişdirmə xərcləri ilə nəticələnəcək.
Bir çox işçinin gündə kifayət qədər vaxt olmadığını hiss etdikdə, adətən bu hissədən şirkətin qurucu sahibkardan daha çox heç kim əziyyət çəkmir. Şirkətin müvəffəqiyyəti üçün son olaraq məsuliyyət hiss edən sahibkar, şirkətin səmərəli fəaliyyət göstərməsi və böyüməsinə kömək etmək məqsədilə həftədə yeddi gün gündə 16 saat işləyə bilər.
Təşkilat böyüdükcə, sahibkar öz fəaliyyətinə tam nəzarət edə bilməyəcəyini fərq etməyə başlayır. Bu reallıq fərdi stress ilə nəticələnə bilər.
2. İnsanlar çox vaxt sərf edirlər.
İkinci ümumi artan ağrı , qısa müddətli böhranlar ilə məşğul olan xeyli vaxtlarda özünü göstərir - "yanğın çıxartmaq". Bu problem, ümumiyyətlə, uzunmüddətli planlaşdırmanın olmaması və tipik olaraq strateji planın olmaması ilə nəticələnir. Fərdi işçilər və təşkilat olaraq bir bütün olaraq gündən-günə yaşayırlar, heç nəyi gözləmədən bilirlər. Nəticədə təşkilati məhsuldarlıq, effektivlik və səmərəlilik itkisi ola bilər.
"Yanğın çıxarma" probleminin nümunələri tapmaq asandır. Bir şirkətdə planlaşdırmanın çatışmazlığı lazımsız şəkildə qaçdılar və işçilərə həddən artıq təzyiq və iş yerində məhsuldarlığa səbəb oldu . Sürücülər həftə sonları və axşam sifarişləri çatdırmaq üçün icarəyə götürülmüşdülər, bəziləri isə artıq gecikmişdir. Digər şirkətlərdə planlaşdırmanın olmaması digər qısa müddətli böhranlar yarada bilər. Məsələn, planlaşdırmanın olmaması satışçıların çatışmazlığına səbəb ola bilər. Bu çatışmazlıqlar səbəbindən bir şirkət yeni insanları işə götürməyə məcbur edilə bilər və bəzən kifayət qədər təlimlərsiz dərhal işləməyə məcbur edilə bilər. Bu, öz növbəsində, qısa müddətli məhsuldarlıq problemlərinə kömək edə bilər, çünki yeni insanlar yaxşı satışçı olmaq üçün lazım olan bacarıqlara malik deyildir.
Yanğınlar 50 milyon dollarlıq bir istehsal şirkətində yayılmışdı ki, menecerlər özlərini "yanğınsöndürənlər" adlandırmağa başladılar və yüksək səviyyəli rəhbərlik böhranla mübarizə aparmaq bacarığına görə orta rəhbərliyi mükafatlandırdı.
"Yanğının qarşısının alınması" nda təsirli olan menecerlərin göz ardı edilməməsi aydın oldu ki, bəziləri üst səviyyə rəhbərliyin diqqətini almaq üçün "arsonistlər" oldu.
3. İnsanlar digər insanların nə etdiklərini bilmirlər.
Təşkilati artan ağrıların bir digər əlaməti, bir çox insanın işlərinin dəqiq təbiətindən və bu işlərin başqalarına aid olduğundan daha çox xəbərdar olmalarıdır.
Bu, insanlar və qurumların istədikləri hər şeyi edəcəyini və qalan vəzifələrin "bizim məsuliyyətimiz deyil" olduğunu söyləyən bir vəziyyət yaradır. Məsuliyyət üzərinə insan və şöbə arasında daimi qarşıdurma ola bilər. Təşkilat təcrid olunmuş və bəzən yaranan qruplaşmalar qrupuna çevrilə bilər.
Bu problemlər, ümumiyyətlə, bir quruluş diaqramının olmaması və həqiqi rol və məsuliyyət anlayışları və effektiv komanda qurulmasıdır. İnsanlar arasında və ayrı ayrı məsuliyyətlər arasında əlaqələr qeyri-müəyyən ola bilər.
Şöbələrin bir-birindən təcrid olunması səylərin təkrarlanmasına və ya "başqasının məsuliyyəti" olduğundan natamam qalan vəzifələrə gətirib çıxara bilər. Bölmələr arasında daimi arqumentlər də ərazidə və təşkilati resurslarda baş verə bilər.
4. İnsanlar firmanın harada baş verdiyini başa düşmürlər.
Digər bir tipik böyüyən ağrı firmanın harada idarə olunduğunu anlayışının yayılmamasıdır.
İşçilərin "şirkətin şəxsiyyəti yoxdur" və ya şirkətin gələcək istiqaməti barədə kifayət qədər məlumat verməməsi və ya yuxarı rəhbərliyin bu istiqamətin nə olduğunu bilmədiyi üçün üst rəhbərliyi günahlandırır.
Əsasən, bir əlaqə çatışmazlığı olmuşdur. Bu, Wang Laboratories-də şirkətin qurucusu An Wang oğlu Frederik Wangın istifadəsinə səbəb olan kritik problemlərdən biridir. Göründüyü kimi, Wang-dəki yüksək səviyyəli rəhbərlik bazar imkanlarını maksimum dərəcədə inkişaf etdirmək üçün öz strategiyasını inkişaf etdirmək və ya çatdırmaq mümkün olmadı. Nəticədə, satış adamları hansı Wang bazarını təqib etmək istədikləri ilə qarışdılar.
Yetərli rabitə sürətli dəyişikliklər ilə birləşdirildikdə, tez-tez artan firmalarda olduğu kimi, işçilər narahat hiss edə bilərlər. Bu narahatlıqları aradan qaldırmaq üçün, istənilən məlumatı əldə etmək üçün öz şəbəkələrini yarada bilərlər və rəhbərlik bu məlumatları həqiqətən çatdırmadıqda da şirkətin istiqamətini bildiklərinə inanırlar. Anksiyete, dözülməz hala gələn nöqtəyə qədər artarsa, işçilər firma tərk edə bilər.
Bu cür dövriyyə firma üçün çox bahalı ola bilər.
5. Çox az yaxşı rəhbərlər var.
Bir firmanın "menecer" adını tutan çox sayda insana sahib olmasına baxmayaraq, çox yaxşı idarəçilər ola bilməz. Menecerlər məsuliyyət daşıyırlar, lakin heç bir nüfuzdan şikayət edə bilərlər. İşçilər, idarəçilərin təmin etdikləri istiqamət və ya geribildirimin olmamasından şikayət edə bilərlər. Təşkilat, bəzi komponentlərinin başqalarına nisbətən əhəmiyyətli dərəcədə yüksək və ya aşağı məhsuldarlığı olduğunu fərq edə bilər.
İdarəçilər məsuliyyətini tamamlamağa vaxt vermədiyindən şikayətlənən idarəçilər də narahat ola bilərlər, çünki onlar işi çox məşğul edirlər. Bu hadisələrin hər hansı və ya hamısı baş verəndə təşkilatın idarəetmə funksiyası ilə bir şey səhvdir.
Məsələ, şirkətin bu vəzifədə də uğurlu olacağına inandığını iddia edərək, müvəffəqiyyətli "işləyənləri" (satış işçiləri, ofis işçiləri və s.) Təşviq edə bilərlər. Ancaq bu iki roldən fərqli bacarıqlara ehtiyac var. Beləliklə, müvafiq təlim olmadan bir çox "işləyən" menecerin rolunda uğursuz olacaq . Onların "işi" davam etdirmək meyli yoxsul nümayəndə heyətlərinin bacarıqlarını və başqalarının fəaliyyətinin pis koordinasiyasını nümayiş etdirəcəkdir. Subordinatlar, nə etdikləri barədə bilmədiklərindən şikayət edə bilərlər.
Bu kimi problemlər şirkətin idarəetmə qabiliyyətinin hovuzunu inkişaf etdirmək üçün kifayət qədər resurslar ayırmadığını göstərir.
Rəqəmsal idarəetmə inkişaf proqramları ilə deyil, işə hazırlıq təliminə çox ehtiyac ola bilər. Misal üçün, Ashton-Tate-də sürətlə inkişaf edən günlərdə idarəçilər demək olar ki, sürətlə dovşan kimi çarpdılar. Bir menecer bəyan etdi: "Mən işə götürdüm və sonra mənim şöbəsinə müşayiət oldum. Müşayiət dedilər: "İşdə şöbə.
Apple Computer-da sürətlə inkişaf edən Steve Jobs, şirkətin idarə edilməsinə kömək etmək üçün John Sculley də daxil olmaqla, "peşəkar menecerləri" gətirmək qərarına gəldi, çünki şirkət böyüdükcə idarəçilərin heyətini yaratmadı.
İdarəetmə problemləri, bir rəhbərin səlahiyyətini məhdudlaşdıran real və ya qəbul edilən təşkilati məhdudiyyətlərdən də yarana bilər. Yalnız yuxarı rəhbərliyin qərar qəbuletmə məsuliyyətinə malik olduğunun hissləri peşəkar idarəetməyə keçid edən firmalarda yaygındır. Qurucu sahibkar bütün şirkətin qərarlarını verdiyi günlərdən bəri bir qalıqdır.
6. İnsanlar hiss edirlər ki, "Mən bunu istəməyəmsə, mənim özümə bunu etməlidir".
İnsanlar, bir təşkilatda işlər görməyə çətinlik çəkdikləri zaman qəzəbləndikcə, "əgər düzgün bir iş görsəm, özümə bunu etməliyəm". Bu koordinasiyanın olmaması kimi bir simptom müəyyən rolların, məsuliyyətlərin və rollar arasındakı əlaqələrin olmaması.
Daha əvvəl müzakirə olunduğu kimi, rollar və məsuliyyətlər dəqiq müəyyən edilmədikdə, şəxslər və ya şöbələr öz vəzifələrini yerinə yetirməyə meyllidirlər, çünki məsuliyyət daşıyırlar. Onlar həmçinin məsuliyyəti devirmək istəyən şəxs və ya şöbə onu imtina edə bilər, çünki qarşıdurma qarşısını almaq üçün özləri də edə bilər.
Bu fəlsəfə çərçivəsində fəaliyyət göstərən şöbələr bir-birindən təcrid olunduqda və qrup işi minimal olur. Şirkətin hər bir hissəsi bütövlükdə yaxşılıq etmədən "öz işi" edir. Təşkilatın rəhbərliyi ilə təşkilatın aşağı səviyyələri arasında və şöbələr arasında ünsiyyət minimum səviyyədə ola bilər, çünki təşkilatın informasiyaya yönəldiləcəyi rəsmi sistem yoxdur.
7. Çoxları yığıncaqların zamanın bir atası olduğuna inanırlar.
Daha yaxşı koordinasiya və ünsiyyətə ehtiyac duyduğunu qəbul edərək, artan təşkilat yığıncaqları başlamağa başlaya bilər. Təəssüf ki, bir çox firmalarda bu görüşlər insanlar arasında müzakirələrdən başqa bir şey deyildir. Onların heç bir planlaşdırma planı yoxdur və tez-tez heç bir təyin edilmiş lideri yoxdur. Nəticə olaraq, görüşlər azad olmaq üçün əlverişlidir, qərəzli surətdə süründürməli və qərarlardakı nadir nəticələrə səbəb olur.
İnsanlar hüznlü hiss edirlər və "görüşlərimiz vaxt itkisidir".
Məsələn, John Sculley Apple Computer-a qoşulduqdan çox qısa müddət sonra, Apple şirkətinin bir çox geri çəkilişi olduğu Kaliforniya ştatının Pajaro Dunes şəhərində keçirilən idarə heyətinə qatıldı. Sculley strateji məsələlərə diqqət yetirməyə çalışarkən, müzakirəni idarə etməkdə nisbətən az müvəffəqiyyətə sahib idi. Bu qrupun ənənəvi əməliyyat prosedurları üzvlərin özünün əsl əsasından və ya müəyyən gündəm maddəsinə aid olmasından asılı olmayaraq, onların fikrindəki hər şeyi demək idi.
Nəticədə, belə görüşlərin məqsədlərini səmərəli şəkildə yerinə yetirmək çətin idi.
Yığıncaqlara dair digər şikayətlər qəbul edilmiş qərarlar üzərində təqib olmamasıdır. Bəzi şirkətlər illik və ya aylıq planlaşdırma iclaslarını planlaşdırırlar ki, məqsədlər fərdi işçilər, şöbə və şirkət üçün bütövlükdə təyin olunur. Bu iclaslar müəyyən məqsədlərə diqqət yetirmədikdə və ya bu hədəflərə doğru irəliləmələri izləməkdə müvəffəq olmadıqda vaxt itirməyəcəklər.
İclasın vaxtının səmərəsiz istifadəsinin daha bir nümunəsi performans qiymətləndirmə prosesində görünə bilər. Professional rəhbərliyə keçməyə başlayan bir çox təşkilatda performans qiymətləndirmələri yalnız nəzarətçi və subordinasiya arasında müzakirə olunur. Məqsədli icra məqsədləri müəyyən edilə bilməz və ya təyin olunursa, işçi və ya menecer tərəfindən izlənilə bilməz. Bu firmalarda menecerlər də mənfi rəy verməkdən qaçırlar.
Belə rəy olmadan işçilər performansını artırmaq üçün lazım olanları öyrənə bilmirlər. Kiçik real məlumat mübadiləsi olduğundan, qiymətləndirmə iclasları həm nəzarətçilərin, həm də tabeçiliyin vaxtının itməsi deməkdir.
8. Planlar edildikdə, çox az təqib var, buna görə də yalnız işlər görülmür.
Artan ağrılarla sahibkarlığın digər bir əlaməti planların edildikdən sonra təqib olmamasıdır.
Planlaşdırma ehtiyacının keçmişə nisbətən daha böyük olduğunu nəzərə alaraq, sahibkar planlaşdırma prosesini tətbiq edə bilər. İnsanlar iş planlarını hazırlamaq üçün hərəkətlərdən keçərlər, amma planlaşdırılan şeylər sadəcə həyata keçirilmir. Bir möcüzə vəziyyətdə, sadəcə plan hazırlanandan sonra növbəti il planlaşdırma prosesi qədər bütün il üçün bir çekmece oturdu, çünki bir təqib var idi. Plan haqqında soruşduqda, bir baş menecer: "Oh, bu. Mənim masamda, heç vaxt baxmıram. "
Bəzi hallarda müşahidə yoxdur, çünki şirkət hələ öz məqsədlərinə nəzarət etmək üçün kifayət qədər sistemlər hazırlamır. Məsələn, bir çox firma maliyyə məqsədlərini izləmək istəyir, lakin bunun üçün zəruri olan məlumatları təmin edə biləcək mühasibat sistemi yaratmır.
Digər hallarda, təqib baş vermir, çünki heyət məqsədləri təyin etmək, izləmək və qiymətləndirməkdə düzgün təlim almadı. Onlar əldə edilə bilməyən və ya ölçülmək mümkün olmayan məqsədləri müəyyənləşdirirlər və ya məqsəd nailiyyətləri barədə faydalı rəy vermək və qiymətləndirmək üçün necə məlumat vermirlər. Bu problemlər performans qiymətləndirmə prosesində ən çox müşahidə olunur.
9. Bəzi insanlar firma içindəki yeri haqqında güvənməzlər.
Digər təşkilati artan ağrıların nəticəsində, işçilər firma içərisində yerlərini təhlükə hiss etməyəcəklər.
Tipik olaraq, təşəbbüskar təşkilatın üzləşdiyi problemlərdən narahatdır və buna görə də kənardan "ağır" menecer işə götürüb. Bu hərəkət bir və ya bir neçə cari menecerin dayandırılması ilə müşayiət edilə bilər. İşçilər bu və digər dəyişikliklərin səbəblərini başa düşmədikləri üçün qismən narahatdırlar. Anksiyete çox yüksək olduqda, mənəvi problemləri və ya həddən artıq dövriyyəyə səbəb ola bilər.
İşçilər, həmçinin mövqeyinin dəyərini firmaya görə görə bilmədikləri üçün təhlükəli ola bilərlər. Bu rollar və məsuliyyətlər dəqiq müəyyən edilmədikdə və sonluqlar da baş verdiyi zaman baş verir. İşçilər özlərini qorumaq cəhdi ilə gizli saxlayırlar və "dalğalar yaratmırlar" deyirlər. Bu, təcrid olunma və komanda işində azalma ilə nəticələnir.
Bütün şöbələr özlərini qorumaq üçün təcrid qalmağın zərurətindən əziyyət çəkə bilərlər. Bu, işçilər arasında müəyyən şizofreniyanın miqdarına səbəb ola bilər. Onlar soruşmağa başlayırlar: "Mənim şöbəmə və ya təşkilata sadiqam?"
10. Satıcı satışda artmağa davam edir, lakin mənfəətdə deyil.
Bütün digər artan ağrıların mövcud olmasına icazə verilsə, bir son simptom ortaya çıxa bilər. Bəzi hallarda, mənfəətin sabit qalması halında satış artmaqda davam edir, belə ki şirkət yalnız iş yükünü artırmaqda müvəffəq olur. Ən pis hallarda, satışlar artarkən, ümumi mənfəət əslində azalır. İzləyən fəsillərdə gördüyünüz kimi, şirkətlər nə üçün pul qazanmağa başlaya bilərlər . Satış itkisi olsa da, biznes itkisi olduqca əhəmiyyətli ola bilər. Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express və Osborne Computer daxil olmaqla, bu problemi yaşayan sahibkarlıq şirkətlərinin bir çox nümunəsi var.
Bir çox şirkətdə gəlirlərin azalması satışları vurğulayan bir əsas fəlsəfənin nəticəsi ola bilər. Belə şirkətlərdə olan insanlar "Satış yaxşı olarsa, mənfəət də yaxşı olacaq" və ya "Mənfəət özünə qayğı göstərəcək" deyə bilər. Bu şirkətlərdə mənfəət açıq bir məqsəd deyil, yalnız xərclərdən sonra qalan hər şeydir.
Satışa yönəlmiş şirkətlərdə, insanlar satış etmək və ya təşviq etmək üçün lazım olanları xərcləmək üçün çox vaxt alışmış olurlar. Təşkilatlar həmçinin, mənfəət məqsədlərindən daha çox satış məqsədlərinə nail olmaq üçün işçilərin mükafatlandırdığı sistemlər səbəbindən əziyyət çəkirlər.
Təşkilati böyüyən ağrıların ölçülməsi
Bəzi insanlar böyümə problemlərinin həllinin böyümənin qarşısını almaq olduğuna inanırlar.
Təəssüf ki, bir təşkilat qurulduqdan sonra tezliklə böyümək və ya öləcək. Lakin menecerlər böyümə sürətini nəzarət edə bilər, amma müəyyən bir ölçüdə və ya inkişaf mərhələsində qalmağa çalışmaq qeyri-realdır.
Bu, böyümənin idarə edilməsini və tələb olunan qaçılmaz keçidlərin necə öyrənilməsini öyrənmək deməkdir. Sürətli böyüyən hər hansı ölçülü və ya tipli şirkətin menecerləri təşkilati artan ağrıları tanımaq və təşkilatlarını müvəffəqiyyətlə fəaliyyət göstərməyə davam etmək üçün onları asanlaşdırmaq üçün addımlar atmalıdır.